企業文明：提升企業核心競爭力的基本方略

 
競爭戰略是提升企業核心競爭力的一個意義重大、實踐性很強的問題。美國著名管理學教授斯圖亞特•哈特指出：全球持續發展的挑戰在不久的將來可能成為最大的商業機會，創新的水準及所需的經濟發展將給有遠見的企業家帶來更大的機遇。國有企業在成長過程中普遍存在缺乏競爭意識和戰略管理問題。在科學技術、市場需求和國際環境飛速變化的全球 
 
 
 
化競爭中，中國企業要增強核心競爭力，掌握自己的命運，就不能走一步看一步，而必須面向全球化和資訊化制定企業未來的競爭戰略。否則，沒有一個明晰的競爭戰略，企業的生存和發展就會受到巨大的挑戰。企業競爭戰略應包括以下幾方面：
　　成本戰略。成本是企業生產經營管理的永恆主題，更體現企業的經營效率。因此，總成本領先戰略應該成為當前國有企業增強競爭優勢的首要戰略，只有在成本效率改進的基礎上，才可能有資格參與國際競爭。
　　差異化戰略。我國目前的大多數企業由於過分模仿和跟隨，使我們的產品差異性不大。世界上任何有競爭優勢的企業，其產品都是別具一格的。如汽車行業，日本汽車追求的是小巧和節油，德國汽車追求的是精緻和安全，美國汽車的風格是寬敞和舒適。而我國的很多產品總結不出什麼特色，這就需要我們的企業重新對產品進行定位，制定差異化的戰略。
　　技術創新戰略。核心技術是企業保持持久競爭優勢的重要根源，缺乏核心技術和技術創新是我國企業迎接全球競爭最致命的問題，其中技術創新又是根本之根本。我國很多產品在市場的量上佔優勢，但在市場的質上則不具有競爭優勢，如我國是VCD生產大國，但不是VCD的強國，因為VCO的核心技術完全掌握在外國公司手中，核心部件完全依靠進口，VCD的核心部件伺服機芯和解碼晶片，機芯由荷蘭的飛利浦、日本SONY等幾大外國公司生產，解碼晶片的技術和生產別完全由美國斯高柏公司所壟斷，我國VCD全年工業總產值約12億美元，全行業利潤僅為1億美元，而外國公司從中獲利3億美元。所以，中國企業必須以技術創新為核心，實施技術創新戰略，儘快培育並開發企業的核心技術。
　　品牌戰略。優秀的企業品牌價值高於有形資產的價值。研究表明，消費者選擇商品90%是有品牌的。我國企業由於受計劃經濟影響，在品牌認知、品牌管理、品牌傳播方面還十分薄弱。因此，中國企業必須塑造和樹立中國商品的國際品牌形象，以促進我國商品在國際市場的銷售和認同。
　　人才戰略。市場競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業發展的第一資源。企業的發展，“近期靠財務，中期靠產品，遠期靠人才”。中國加入WTO，跨國公司必然大舉進入中國市場，其規模和深度將遠遠超過現在。當今跨國公司普遍堅持“思想全球化、經營本地化”，即採取本地化策略，最重要一點是人才本地化，這一點恐怕是對中國企業最大的威脅。跨國公司必然要以其豐厚的薪酬挖走中國企業的大批人才。所以，中國企業從現在起必須制定切實可行的政策，其中最重要一點必須提高員工薪資，尤其是特殊人才的薪資水準。目前國內企業尤其是國有企業員工的薪資水準，普遍低於外資企業。北京為例，國企員工工資平均為國外跨國公司在中國員工的1/8—1/10，高級管理人員相差10-20倍。要建立科學、合理的人力資源開發教育體系，將知識管理納入到企業管理當中。
　　以業務流程和市場需求導向
　　整合企業的業務鏈
　　目前中國企業存在普遍的問題是業務鏈結構不合理，主要表現在：①各環節協調效率不佳，業務的資訊流、商流、物流、資金流和服務流自成體系，體系相互支持不夠，不能充分實現資源分享。②業務鏈基於傳統職能管理，面向權力分割，而不是面向市場和客戶，突出表現在產品設計的技術傾向和決策的權力導向。③以客戶為中心的業務鏈體系未能建立起來，這是影響我國企業全球競爭的非核心技術因素。跨國公司在建立全球生產體系和銷售體系的同時，都十分注重服務體系的建立。④外部聯繫體系未能很好地建立。目前許多國內企業仍遵循純粹的競爭理論，對外合作意識與合作能力比較差。國外的企業比較注重同業之間的戰略聯盟，而我國企業常常是拼得你死我活，反目為仇，成功的合作少之又少。
　　因此，國內企業面向全球競爭首要的任務之一是要基於業務流程和市場需求來整合企業的業務流程。不然，迂回的、低效的業務流程，即使產權再清晰也難以提高運營效率。海爾集團在國際化發展戰略的實施過程中，通過三步戰略調整，把原來的職能結構和事業部進行重新設計，把原來的職能型結構變成流程型網路結構，垂直業務結構轉變成水準業務流程，形成橫向網路化的新型業務流程，形成了直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術品質管制、人力資源、設備管理等支援流程體系，從而實現與用戶的零距離。同時，把市場中的利益調節機制引入企業內部，在企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係由原來的單純行政機制(即縱向的依靠自上而下的計畫和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調，下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係，通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈，有效地提升了企業的核心競爭力。
　　整合企業業務鏈的關鍵是建立企業的資訊技術平臺和資料中心，以此為樞紐，將各業務流程整合起來，打破傳統的以權力為中心的職能制，建立以客戶和業務流程為中心、以網路資訊技術為武裝的業務流程管理體系。
　　以核心技術為根源
　　實現科技的持續創新
　　物質要素是價值依存的主體，但非物資要素是價值增值的根本。自20世紀中葉以來，技術越來越成為創造商品價值的主體要素。馬克思指出：“科學和技術使執行職能的資本具有一種不以它的一定量為轉移的擴張能力”。今天，西方跨國公司技術對產品的貢獻率達到70%，如一台電腦原材料創造價值的貢獻僅為5%，一個CPU(晶片)原材料價值不到1%，而我國這一指標僅為30%。技術上的差距是我們的企業與西方發達國家企業競爭力懸殊的根本原因。世界上任何一個具有競爭優勢的企業都是在技術上保持優勢的企業，如賓士公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術創新是企業競爭優勢的核心來源，因為企業核心競爭力最終要靠產品競爭力來體現，而技術是產品競爭力的核心支撐，優秀的企業都是核心技術在同行業中領先的企業。
　　缺乏核心技術是中國企業參與全球競爭的最根本挑戰。核心技術的缺乏根源在於我國企業技術創新能力不強。讓我們以中國一汽和日本豐田為例做比較分析：兩家汽車廠幾乎是同時代起步的，但豐田的國際市場競爭優勢遠遠高於一汽。一汽自80年代幾乎引進了豐田全套管理方法，如看板管理、全面品質管制、精益生產法等，但一汽至今無論從品種上、品質上、成本上還是品牌上，都沒有生產出豐田式國際水準的轎車，其根本原因在於技術創新沒跟上。因此，在全球競爭和技術快速變化的市場，要時刻瞭解和把握國內外技術發展的動態和趨向，始終確立以技術創新為先導，實現科技的持續創新，培育企業的核心能力，只有搶佔技術的制高點，才能佔領市場的制高點，做到人無我有，人有我精，這樣才能在競爭中處於有利地位。
　　要進一步轉變技術創新的方式。我國改革開放以來，技術引進雖取得了一定的效果，但也存在不少問題，主要是技術引進中硬體所占的比重過大，同時消化吸收能力比較差，借鑒開發得太少，而且是過分的重複引進。鑒於我國工業化起步比較晚的現實，我國企業技術創新在未來的5—10年還應採取引進、模仿、自主創新與合作創新相結合的方式，但要逐漸走以自主創新為主、合作創新為輔的道路，實現從“引進—利用—再引進”到”引進一批——消化一批——研究一批——開發一批”的戰略轉變。
　　要進一步完善技術創新的保障體系。我國企業應該儘快改革目前的創新機制，充分引入利益機制、動力機制和創新機制，並將創新成果與薪資、股權及職位升降緊密聯繫起來。同時強化技術創新管理，改變目前眾多企業只用技術人才管理技術的弊端，使技術人才儘快提高管理素質和領導水準。
　　要進一步加大技術創新的研發投入，提高技術開發費用的年度預算基數，並按照一定的比率逐年遞增，同時，通過完善資本市場，進一步開闢新的融資管道來解決研發投入不足的問題。
　　以組織結構和效績評價為重點
　　實現管理的根本變革
　　企業管理是培育核心競爭力的基礎和載體，是資源狀況與增長能力的中間轉換環節，管理水準的高低主要表現為資源配置的有效性以及企業資源能力的增長性。
　　當前國有企業改革的重點是克服“大企業”的毛病，縮短管理鏈條，減少或弱化中間層次，改變傳統職能事業部的組織結構，建立以業務流程為導向的組織結構，形成一種扁平化結構：不一定有嚴格的層級概念，或者摒棄繁瑣的層級制。企業的戰略重點是“有所為有所不為”，即要強化企業核心業務能力，保留核心競爭力的主體職能，而將輔助職能予以分離。
　　在公司制企業中，應該借鑒西方的組織結構，增設執行委員會，實現人格化的公司治理結構。董事會負責重大問題的決策，一般每年只召開一、二次會議，而在企業一年內的經營中，有許多重大問題需要決策，而這種決策常常不可能由總裁一個人來作出，也不可能什麼問題都召開臨時董事會。因此，設立執行委員會，執行委員會主席就是首席執行官(CEO)，其職能是在董事會閉會期間負責執行董事會的決議並對公司運營中的重大問題進行決策。這樣一來公司治理結構完全被人格化了：董事長代表行使重大問題決策職能的董事會，CEO代表執行職能的執行委員會，總裁負責日常的經營管理。
　　我國企業效績評價工作起步比較晚，評價的制度體系不健全，採用以“崗位責任制”為基本內容的落後的評價體系者較多，特別是許多大企業集團對下屬子公司和分支機搆常常失去控制，基本處於放任自流，只是從階段性的審計和對總經理評價進行控制，而且由於人情關係，常常流於形式。從內容來看，其效績評價常常局限於利潤和費用兩項指標。對其他方面僅是定性的評價。西方發達國家的績效評價已有150多年的歷史，評價體系相對比較完善。具有代表性的是一些跨國公司，建立了比較完善的、科學的效績評價體系，尤其是對下屬子公司和異地分支機搆，效績評價工作是公司總部每年的重要工作，而且是從多角度多側面進行的，有效地促進了企業經營管理的改善和經營效益的提高，有效地提升了企業的持續競爭能力。
　　效績評價體系的設計應遵循“內容全面、方法科學、制度規範、客觀公正、操作簡便、適應性廣”的基本原則。我國企業目前的效績評價主要內容是以財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面為重點，這四個方面又分別包含了一系列的評價指標，主要有淨資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、流動資產周轉率、營業收入增長率、資本積累率等，其中又以財務效益狀況為核心內容，它反映了企業的投資回報和盈利能力，是各項管理工作效果的集中體現。在效績評價的組織實施與評價方法上，當前，較多的是以政府或企業主管部門自身來組織實施，參加考核的人員專業素質與實踐經驗比較缺乏。在方法上也比較單一，一般就是以查閱財務報表、進行問卷調查、召開座談會等形式，再加上效績評價體系設計上的缺陷與不足，不能客觀、公正、科學、全面地評判企業的經營效益與經營者的業績。企業效績評價的工作應逐步由政府或企業的主管部門操作過渡到委託社會專業仲介機構來實施評價，按照市場經濟法則，客觀公正地進行評判。同時，可以運用網路集成的優勢，對企業或經營者進行全方位、多層次的考核。比如對企業經營者的考核，在公司內部網路上公佈被考核者的有關經營業績與管理工作情況，由被考核者的上級、同級、員工、客戶等進行無記名的全方位考核，然後將考核的結果由電腦通過預先設計的程式進行匯總處理，計算出經營者的考評結果，這樣得出的結論應該是比較全面和準確的。然後根據考評的結果，對優秀經營者予以獎勵或提拔，對尾數予以淘汰，實現經營者的動態管理。另外，效績評價要密切注視國際評價行業的發展進程，及時學習和借鑒國際上新的評價經驗，通過市場化的積極探索與實踐，不斷發展與完善，逐步與國際接軌。
　　以產權多元化為重點
　　創新企業的制度建設
　　現代企業制度是體現了市場經濟內在要求、符合現代企業管理內在規律的先進制度。因此，不斷強化和完善現代企業制度的建設，已成為提高國有企業核心競爭力的基礎性工作。國有企業要突出解決三大問題：一是產權制度問題；二是員工身份問題；三是激勵問題。只有解決好這三個問題，才能解決好企業成員在利益、空間和時間上的不對稱問題，進而提高企業的效率與市場競爭力。
　　產權多元化為解決國有企業——元產權和一股獨大所固有的一些弊端提供了可能性和現實性。這些弊端的集中表現為政企不分。產權結構多元化改革，使政府利用行政手段貫徹其行為目標遇到了其他產權主體的抵制，從而可以有效地推動政企分開的進程。產權結構的多元化，實質上是所有權(產權)的分散化從而導致產權(所有權)的社會化和企業的社會化。對國有企業實行規範的公司制改革，推動企業產權制度創新：一是公司制企業將國家所有者轉化為公司股東，國家與企業的關係由行政隸屬關係變為股東關係、對企業只有間接管理權、弱化了行政干預。同時企業具有了獨立產權並負起盈虧責任，由行政主體向市場主體轉變。二是建立股東大會、董事會、監事會、經理層，初步形成了一套比較科學規範的法人治理體系，為企業實行科學管理和監督奠定了良好的基礎。三是投資主體的多元化、分散化，對企業形成了來自內外兩方面的約束，促使企業對內加強科學管理，對外主動開拓市場，在一定程度上抑制了投資的盲目性，克服了短期行為。當前，國有企業在國家宏觀調控和產業政策的指導下，可以採取企業之間交叉持股、經營者與職工持股、引進戰略投資者和爭取股票上市、產權轉讓、中外合資等多種形式，推進國有企業產權多元化改革。
　　員工身份的問題是制約國有企業深化改革和提升核心競爭力的重要障礙。在傳統經濟體制下，國有企業成為安置勞動力的主要場所，成為維護社會安定團結的中堅力量。據統計，國有企業在崗多餘人員在30%以上。同時計劃經濟條件下形成的落後陳舊思想觀念，“鐵鈑碗”、“鐵交椅”、“大鍋飯”思想、小富即安思想等現象非常突出。轉換員工身份是解決制約企業效率發揮的根本問題。轉換國有企業員工身份是一項複雜的系統工程，由於相關法律制度及社會保障體系的不完善，實施起來非常困難。但是必須大膽探索，積極、穩妥地依法推進。
　　激勵制度是培育企業核心競爭力的制度保障的重要內容，是調動企業經營管理者、技術人員及普通員工積極性和創造性的重要基礎。激勵包括貨幣激勵和非貨幣激勵，貨幣激勵又有短期激勵和長期激勵；短期激勵主要是工資、獎金、福利和津貼等，長期激勵主要是採用股票期權、購買社會保險等形式；非貨幣激勵主要是榮譽、地位、在職消費等形式。當前，國有企業的激勵制度關鍵在於打破平均主義的大鍋飯，建立科學合理、高效的激勵機制。在保證效率優先，兼顧公平的原則下，積極探索勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的途徑和方式，要向經營管理者、科技創新人員、行銷人員傾斜，體現績效差別，拉大分配的檔次。
　　以人為本
　　培育創新的企業文化
　　企業文化是企業發展不可缺少的精神支柱，如果沒有一定的企業文化作為支撐，企業也就不可能有長久的生命力和競爭力。根據調查表明，世界500強企業有一個共同的特點是比較注重人本管理，有比較優秀的企業文化。17年來一直從事企業文化研究的清華大學教授張德也認為：企業的核心競爭力主要是企業文化。從某種意義上講，企業文化是企業的靈魂，在員工層體現的是企業士氣，在管理層體現的是企業管理理念和企業家精神，是企業凝聚力和活力的源泉。
　　當前國有企業加強企業文化建設，首先是解放思想、更新觀念，徹底改變那種企業文化建設中市場道德缺乏和激勵機制中過於依賴金錢的誤區，並堅持人的價值高於物的價值；民主的價值高於權威的價值；共同的價值高於個人價值；社會的價值高於利潤的價值的文化價值現。讓艱苦創業、自強不息、勇於創新、熱衷學習的企業文化融入企業員工的心田，為企業發展提供強大的精神動力與智力支援，促進企業核心競爭力的提高，使企業從“經驗管理”、“科學管理”逐步上升到“文化管理”。
　
　　
　　要重視形象競爭
　　李正權
　　事實表明，隨著市場競爭日益加劇，企業之間在價格和品質領域的競爭進行到一定程度或處於相持狀態的情況時，形象競爭往往成為競爭的主要內容。
　　〉 影響企業形象的主要因素
　　企業形象是顧客對企業的印象。一般情況下，這種印象往往是一個整體，顧客通過獲得的各種相關資訊，形成了對企業的總體認識。很難要求顧客對組織“一分為二”，辯證地看待企業，辯證地分析企業的優點和缺點、長處和短處。不過，顧客形成企業印象(形象)的過程卻是一個綜合的過程。也就是說，顧客往往並不是根據有關企業的某一條資訊，特別不是根據某一條企業的正面資訊形成印象的。顧客往往是根據自己獲得的，包括有意獲得(搜集)和無意獲得的各種各樣的有關資訊，經過篩選、分析、綜合，才形成相應的印象。
　　那麼，哪些資訊對顧客形成印象並起主要作用呢？或者說，影響企業形象的主要因素有哪些呢？
　　其一是企業的品質聲譽
　　顧客是理性人，顧客購買產品當然期望用最小的代價獲得最大的利益。最小的代價當然與價格相關，但更與產品品質相關，例如與產品的壽命、使用成本等更是密不可分的。價格是顧客可以一目了然的，而品質顧客卻難以判定，顧客往往只能借助於企業的品質聲譽來決定自己的購買與否。所謂品質聲譽，是企業品質信譽形成的社會影響，或者說就是企業的品質形象。企業的品質信譽由企業的產品品質和品質管制水準所決定，當然也與企業自己進行的宣傳相關。由於顧客與企業處於利益相爭中，顧客往往對企業的自我宣傳存在不信任的心理。於是，企業往往借助于第三方來建立自己的品質信譽，例如通過政府或仲介機構的審批、表彰、認證等。但是，品質信譽形成的基礎是產品品質，不管企業有多少認證證書，顧客買到的產品如果存在嚴重品質問題，品質信譽依然是建立不起來的。顧客對產品品質的感受，顧客之間對產品品質的評價，往往才是企業品質聲譽的根本，正所謂“金杯銀盃不如顧客的口碑”。
　　其二是企業的社會責任
　　經過激烈競爭，同一產品競爭對手的品質信譽往往可能趨於同一，例如幾家大的彩電生產企業，都早已通過了ISO9000品質管制體系認證，在國家品質監督抽查中都完全合格，都在顧客中形成了較好的品質聲譽。在這種情況下，顧客對產品品質的信任程度已經趨向同一，顧客在決定購買時往往就可能考慮組織的其他因素。於是，企業的社會責任就將納入顧客考慮的範圍。企業的政治態度(主要是企業領導特別是主要領導的政治態度)、企業的資源消耗和環境保護措施、企業內部員工的生存狀態、企業對公益事業的參與程度等等與社會相關的“形態或姿態”，就會成為企業形象的重要組織部分。現實中，那些對環境形成重大污染的組織，那些不重視員工安全和健康的組織，其產品就可能受到顧客的抵制。不少國家已經將是否獲得ISO14000環境保護體系認證、SA8000勞動者保護標準認證作為合格供應商的基本條件，也說明了這一點。
　　其三是企業的實力
　　企業的實力與組織的性質、規模、技術能力、管理水準、贏利狀況、組織文化等都密切相關。一般情況下，企業的實力越強大，越容易得到顧客的認可，其形象也就更具有競爭力。在相同條件下，顧客總是選擇那些實力相對強大的組織，這能夠給顧客帶來更多的安全感。在市場上，名牌產品之所以比非名牌產品好賣，當然在於名牌產品的品質聲譽，但是與名牌企業的實力更是緊密相關的。首先，組織的實力對組織的品質信譽具有至關重要的作用。顧客認為，購買實力相對強大的企業產品，即使遇到品質問題，也容易得到包括“三包”、賠償之類的補償。企業的實力弱，萬一遭遇破產之類的變故，顧客可能就會索賠無門。其次，企業的實力對組織的社會責任起著至關重要的作用。企業規模小、能力低，往往難以履行自己應當盡到的社會責任。加上新聞媒體不斷曝光一些小企業存在的問題，顧客對實力不強的企業心存的疑慮越來越大。再次，組織的實力對組織的發展至關重要。實力當然是發展的產物，但實力較強的組織與實力較弱的組織相比，畢竟不在同一起跑線上，往往更加具有優勢。顧客在選擇產品，特別是選擇今後可能更新換代的產品時，對這種發展趨勢也是一個重要的考慮內容。
　　其四是企業領導人的魅力和優秀員工的模範作用
　　企業形象不僅是企業的產品和企業的行為給顧客留下的印象，更是企業成員給顧客留下的印象。企業成員的形象，在相當多的情況下，還是企業形象的主體。企業是由各種各樣的成員組成的，應當說企業的所有成員對企業的形象都具有意義，特別是某些特殊組織更是這樣。例如任何一個公安民警的不良行為，都會影響公安機關的形象，正所謂“一顆耗子屎敗壞一鍋湯”。不過，一般情況下，企業的大多數成員並不與顧客直接接觸，顧客難以從他們身上獲得相應的資訊，而只能從企業的領導人、公共關係人員(例如銷售人員)和被宣傳的優秀員工的身上來認識企業成員的形象。在現實中，我們看到，一個企業的領導人一旦被查出貪污腐敗，就會大大影響該企業的形象；而一個企業的領導人把企業引導到新的領地，增加了企業的實力，甚至成為人們心目中的英雄，該企業的形象也會大增。企業的勞動模範、技術標兵、見義勇為者、個別某種特長的成員，也會為企業帶來聲譽，從而改進企業的形象。
　　〉 怎樣管理企業形象
　　良好的企業形象是企業無形的財富，它不僅可以提高企業的知名度和信譽度，而且能夠贏得顧客的依賴和支持，使企業的各項活動都能在有利的條件下開展。隨著形象競爭日益成為競爭的主要形式，如何更好地塑造自己的形象，將成為企業的重要課題。企業應當對自己的形象進行管理，其主要內容包括以下幾個方面：
　　企業形象的戰略管理
　　與對手進行競爭的企業形象，與同樣作為競爭手段的價格、品質不同的是，一旦形成就較難改變。價格雖然是由成本決定的，但畢竟有一定的升降幅度，可以在這樣的升降幅度內隨時改變。品質雖然由企業的技術能力和管理水準決定，但只要認真對待，一般說來至少可以達到“合格”水準。即使出現品質問題，只要認真進行品質改進，一般說來也是能夠在較短的時間內得到解決的。形象的形成卻是一個長期的過程，考慮到顧客心理定勢的影響，更需要企業從宏觀上加以考慮。因此，與價格和品質相比，企業更應當把形象管理納入到自己的戰略管理中來。
　　所謂形象的戰略管理，就是對形象進行長期的計畫並決定塑造形象的長期策略，包括確立形象方針、形象目標和建立相應的機構、落實相應的職責、健全相應的制度等等，擬解決諸如本企業應當塑造一個什麼樣的企業形象、怎樣去塑造這樣的形象、如何組織各部門和相關人員協調塑造和維護企業形象之類的問題。形象戰略是企業整個經營戰略的一部分，它與企業的品質戰略、市場開發戰略、產品開發戰略等等密切相關，但又有自己獨特的要求，並與其共同組成了企業的經營戰略。
　　企業形象的策略管理
　　策略是企業在塑造形象過程中的具體的行動方針和方法，一般說來應當根據形勢變化來確定。企業的形象形成雖然是一個長期的過程，但在這個長期的過程中又需要有間斷性的“高潮”。例如在某段時間集中宣傳自己的某個方面，給顧客造成相對強烈的形象衝擊，以加深顧客的印象。即使天天都在宣傳自己，如果沒有這樣的“高潮”，顧客就會產生感知疲勞，就會對常規狀態下的宣傳“視而不見”、“聞而不曉”，甚至產生厭倦。因此，在形象戰略的指導下，企業應當發動相應的形象宣傳戰役，在需要或必要的時候，在常規宣傳已經使顧客產生感知疲勞的時候，開展某項集中宣傳活動，展現企業的形象，加深顧客的印象，並與對手進行相應的競爭。
　　這樣的宣傳戰役需要進行事前的策劃，需要有獨特的形式和方法，需要開展相應的一系列活動，還需要事後對宣傳效果的調查和測量。所有這些都應該納入形象的策略管理範圍。為此，企業應當有專門的部門或人員來進行相應的策劃，這樣的部門可以是常識的，也可以是臨時性的。在策劃中，要注意這種宣傳活動與廣告的區別，它當然可以包含廣告宣傳，但又不僅僅是廣告宣傳，還可以有其他多種多樣的形式和活動，有時甚至可以撇開產品廣告，去追求更高層次的形象宣傳。
　　企業形象的監視和測量管理
　　企業對自己形象宣傳中所表現的形象，並不是企業的真正形象，只有通過大量的宣傳，在顧客中形成了印象才成為企業的真正形象。也就是說，企業的形象如何，是由顧客來決定的。顧客是怎樣決定的，決定的是一個什麼樣的結果，企業只有通過監視和測量才能得知。因此，企業對自己形象的管理，很重要的—個方面就是對自己形象的監視和測量。
　　按ISO9001：2000國際品質管制體系標準規定，企業應對“顧客滿意”進行監視和測量。“顧客滿意”與企業形象密切相關，甚至可以說是企業形象的一個重要組成部分，但卻不是全部。一般情況下，企業只對直接顧客的滿意情況進行監視和測量，而企業形象往往涉及到全社會，即使不是直接顧客也可能對企業形象造成或大或小的影響，因而對企業形象的監視和測量包括的面應更廣泛一些，至少應包括企業的潛在顧客。企業應確定獲得顧客印象的來源、方法，建立相應的溝通管道，並確定利用這些資訊的方法。
　　應當說明的是，由於企業都期盼顧客對自己形象的正面的、肯定的評價，在監視和測量的過程中往往“忽略”顧客對自己的負面的、否定的評價，而且往往對顧客正面的、肯定的評價進行“強化”加工，從而使監視和測量產生偏差，甚至嚴重失真。這既需要企業正確認識對顧客評價的意義，又需要企業自己採取措施來克服。
　　企業形象的危機處理
　　所謂形象危機，是因種種原因，特別是突發原因，企業形象受到極大損害，甚至面臨崩潰。1996年年初，香港維他奶國際集團有限公司就面臨過這樣的危機。因為有3宗消費者投訴，反映剛買到的麥精維他奶有酸味，引起輿論譁然。香港衛生署立即責令維他奶公司回收同類產品並停止生產。為此，維他奶公司損失6000萬元港幣。2004年4月，安徽阜陽劣質奶粉害死嬰兒事件被曝光後，由於安徽阜陽有關部門工作失誤，將河北石家莊三鹿集團公司生產的三鹿奶粉也列入劣質奶粉名單中，造成三鹿奶粉品質信譽嚴重損害，出現了與香港維他奶公司同樣的形象危機。類似的危機在國內、國際都經常發生，只是危機的程度有大有小而已。如何處理危機，使受到嚴重損害的形象得到恢復和發展，相當重要。事實上，不少企業由於沒有相應的危機管理機制，當危機來臨時手足無措，導致企業形象崩潰，甚至永遠也不能恢復。
　　我們可以看看香港維他奶公司是怎樣處理危機的。事實上，消費者飲用有酸味的維他奶後，並未造成任何不良後果。據香港衛生署多次抽樣檢驗，51個樣本的細菌含量和化學成分均符合標準。但是，維他奶公司不護短，不怕損失，果斷決定全面停產，回收全部產品，高薪聘請瑞典專家來廠調查，並按照衛生署的建議，積極進行整改。企業雖然損失高達6000萬元，但不僅挽回了自己的形象，而且還大大提升了形象，“危”就成了“機”，受到輿論和消費者一致好評。相對來說，石家莊三鹿集團公司處理危機就遜色了一點。雖然經過努力，三鹿奶粉恢復了品質信譽，但卻未能提升企業形象。
　　企業形象是很脆弱的。有時，這樣的打擊只要有一次，就可能給企業造成致命損害，並因此走向衰退，甚至破產。如何維護好自己的企業形象，如何面對危機事件，是企業管理自己形象的最重要的工作之一，最好能夠事先制定相應的預案，以防萬一。