美國凱瑪特和西爾斯合併

編輯：admin 來源：未知日期: 2012-02-20 16:15

美國凱瑪特和西爾斯合併

凱瑪特和西爾斯的並購，充分說明全球零售業正面臨重新整合，將有更多的大型零售企業參與全球範圍內的行業重組。
3月24日，美國的凱瑪特（Kmart）宣佈完成123億美元同西爾斯（Sears）的合併交易，組成美國第三大零售業集團。合併後的新公司將擁有2300多家店鋪，銷售額將達550億美元，排在沃爾瑪（WalmartES/">Wal-Mart）和Home Depot之後。
該交易將改變美國零售業的格局。
艾迪•蘭伯特（Edward Lampert）是這次合併的總設計師，他也成為合併後新公司的董事長。
艾迪•蘭伯特的勝利
從歷史上看，凱瑪特和西爾斯都曾是美國零售業的老牌“巨鱷”。凱瑪特公司建於1899年，上世紀60年代開始以折扣銷售方式迅速發展，70年代成為美國最大零售業公司之一。而現在世界最大的沃爾瑪公司當時的銷售額只有凱瑪特的5%.西爾斯公司創建於1893年，長期以“包你滿意否則全部退款”的經營口號享譽美國，二戰結束後幾十年中一直是美國首屈一指的最大零售業公司。
但是，隨著時代的變遷，兩大公司風光不再，凱瑪特於2002年初宣佈破產保護。西爾斯公司多年業績平平，5年前黯然丟掉了1928年以來一直擁有的道－鐘斯30種工業股票之一的寶座。
沃頓商學院的市場行銷學教授Barbara Kahn指出，西爾斯和凱瑪特並沒有做錯什麼，它們只是在整個產業的形勢變化後沒有相應地改變自己。
沃爾瑪、Target和凱瑪特是美國最大的折扣零售商，其中沃爾瑪規模最大，以洗衣粉為例，全美至少1/4的洗衣粉是由沃爾瑪銷售的。其策略是以低價取勝——最簡單的裝修，最低的工資，最大限度地利用自己的規模來壓榨供應商。Target則主要通過其商品種類、店內佈置和廣告行銷等手段來吸引收入較高和追逐時尚的顧客。
與它們相比，凱瑪特毫無特色，在競爭中其銷售額不斷下降。而西爾斯公司的商場主要設在大型購物中心內，直到2003年以來，西爾斯從未試著將業務擴展到其他場所，如建立獨立的百貨商場來擴大顧客群等。
在沃爾瑪和Target的激烈競爭下，滲淡經營的凱瑪特即使在2001年的耶誕節旺季中也未取得理想的銷售成績，從而造成資金周轉困難，被拖欠貨款的供應商不願再向其提供商品，公司的信用評級也一降再降。
2003年夏季，凱瑪特通過出讓76家分店有近1億美元入賬。在經過15個月的破產保護，關閉了600家商店和裁掉54000名員工之後，凱瑪特終於在2004年5月走出了死亡邊緣，其股票的價格也連番上漲，從當時的每股15美元一路漲到了現在的100多美元。
凱瑪特能夠起死回生全在於艾迪•蘭伯特這位被人們稱為“下一個沃倫•巴菲特”的投資界新秀。
這位畢業于耶魯大學，與布希和克裏一樣同為耶魯的秘密社團“骷髏會”成員的金融新秀從10歲起就從祖母那裏接觸股市，在實踐中，他像巴菲特那樣，把注意力放在那些被低估但仍具有長期價值，並從事穩定的傳統產業的公司。同時，艾迪•蘭伯特親自介入被投資公司的管理來保證自己投資的升值。
1988年，他以2800萬美元成立了ESL投資公司。現在，42歲的艾迪•蘭伯特已經擁有了近20億美元的資產。
在凱瑪特的破產程式中，艾迪•蘭伯特的ESL通過各種方式以不到10億美元的低價收購了53%的凱瑪特股票，取得了對公司的控制，從而獲得了使用凱瑪特的大量現金的權利和高達38億美元的可被用來抵消日後稅款的虧損額度。艾迪•蘭伯特將用從凱瑪特獲得的巨額現金用來進行其他的投資，同時有選擇地出售一些地產。
2004年7月底，凱瑪特所擁有的現金已經從破產中恢復出來時的12億美元增加到26億美元。
並購真經
雖然合併後兩家公司得以生存和發展，這筆交易的最大的贏家毫無疑問是擁有凱瑪特公司53%股票和西爾斯公司約15%股票的艾迪•蘭伯特。在宣佈達成並購協定的短短幾小時內，凱瑪特的股價迅速上升了20%.凱瑪特並購西爾斯是“小魚吃大魚”，自然是相對而言。2003年，凱瑪特公司經營總收入僅為260億美元，居《財富》雜誌500強公司的第67位。而西爾斯公司的總收入則高達410多億美元，居32位。
很多人並不看好這筆交易：這種交易或許可以在華爾街嘩眾取寵，但若想借此來破解這兩家美國企業所存在的嚴重問題，那無疑是困難重重。
但無論如何，從這起兼併案，人們或許可以有這樣一些啟發：一是變化能夠起死回生。凱瑪特20世紀末還是沃爾瑪的有力競爭對手，經常與沃爾瑪大打“折扣戰”，但最終以申請破產敗北。但凱瑪特破產保護後關閉了數百家難以扭虧為盈的商店，以削減經營成本、降低商品價格、改善銷售服務和增加花色品種等手段吸引顧客。這就是凱瑪特從連年虧損、到申請破產、到去年擺脫破產保護、到目前連續四個季度盈利的主要原因。事實證明，只要調整得當，再困難的企業也有置於死地而後生的可能。
二是零售業應及時適應市場變化。長期以來，西爾斯公司經營的定位是面向中產階級。隨著經濟形勢和特點的變化，西爾斯公司似乎掉入“高不成低不就”的尷尬境地。廣大中低收入階層更願意到沃爾瑪和凱瑪特這樣的折扣商店去消費，而中上收入階層的消費者越來越多地流向檔次高於西爾斯的商店。這使西爾斯經營日顯困難。凱瑪特兼併西爾斯就是為了適應市場變化，實現兩大商店優勢互補、通過兩家公司品牌相互交流來增加銷售。
三是墨守陳規將自食苦果。幾十年來，西爾斯公司的經營戰略重點一直是將眼光緊盯在購物中心的發展上。只要有大的購物中心，人們往往可以找到西爾斯商店。然而，據有關調查顯示，近幾年消費者80%以上的購物支出是花在不位於購物中心內的商店裏。這一變化對不重視在購物中心之外開設商店的西爾斯來說顯然吃了大虧。
從美國零售業總體情況來看，凱瑪特和西爾斯的合併也許意義深遠。兩大公司合併後的年銷售額可高達550億美元，雖然對年收入近2500多億美元的沃爾瑪尚構不成嚴重威脅，但對這一美國零售業巨擘來說無疑是一大震動。

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