杜邦憑什麼形象最佳

編輯：admin 來源：未知日期: 2011-10-28 10:28

曾因“特富龍事件”聲譽大損的杜邦公司，後來卻榮獲了“跨國公司最佳公眾形象獎”

曾因“特富龍事件”聲譽大損的杜邦公司，後來卻榮獲了“跨國公司最佳公眾形象獎”

文/本刊記者劉建輝

很遺憾的是，對於大多的人來說，認識杜邦是從2004年的杜邦特富龍事件開始的。對杜邦中國來說這是個產生極大負面影響的事件，儘管後來美國環保署以及中國國家質檢總局

都特別說明，不粘鍋中所使用的特富龍塗層是安全的，公眾是被美國環保署不精確的描述以及媒體的錯誤理解所誤導，但是在中國市場上，直到現在不粘鍋乃至杜邦公司仍然沒有完全擺脫“特富龍事件”的陰影。

“特富龍事件”對杜邦公司的影響是深遠的，其中一點就是迫使杜邦採取更加主動地與公眾進行溝通的方式。杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁唐博偉(Thomas G. Powell)說：“杜邦公司主要是做B to B(企業對企業)業務，不直接面對消費者。但是在‘特富龍事件’之後，我們認識到必須永遠和公眾保持密切的溝通和聯繫。”唐博偉是在參加搜狐財經頻道以及《經濟》雜誌等幾家媒體，就企業社會責任這一話題進行聯合採訪時說這番話的。

接受此教訓，杜邦公司近兩年來增加了與公眾的溝通，逐漸讓人們看到杜邦公司的真實面貌。在由搜狐財經、光華傳媒、國務院發展研究中心等幾家機構發起的“2005年企業公眾形象評選”中，杜邦榮獲了“跨國公司最佳公眾形象獎”。我們也因此瞭解到，作為一家擁有超過200年歷史的著名企業，杜邦公司其實有很多值得尚在繈褓期的中國企業學習的東西，尤其是在企業社會責任的實踐方面。

杜邦的“零目標”

由於企業社會責任是一個比較新的概念，不同的公司為之賦予了不同的內容和實踐標準。相對于記者所瞭解的絕大多數企業來說，杜邦賦予企業社會責任的內容更多，實踐標準更嚴格，並且將之貫徹到了企業的核心價值理念中去。

杜邦公司的網站上這樣寫道：杜邦的經營策略是，除了要以負責的態度建立一個成功的企業外，更要創造一個安全健康的工作環境，做到自然環境生態平衡，照顧到後代的需要；因此，杜邦設定了一個“零目標”，務求實現工傷、職業病及環保事故為零的紀錄。

“零目標”聽起來遙不可及，恐怕沒有幾個公司敢對自己提出這樣的標準。在礦難、爆炸、中毒事件頻發的中國，零工傷、零職業病、零環保事故的要求近似於殘酷，何況杜邦還是一家以生產化工產品為主的企業。唐博偉在接受《經濟》採訪時這樣解釋杜邦制定“零目標”的依據：“我們設定‘零目標’就是要讓員工知道任何事故都是不能接受的，一旦接受了一個事故，更多的事故便會接踵而來。”

按照唐博偉的說法，企業只有近乎苛刻地要求自己才能取得最大的成績。唐博偉在提及杜邦公司實現“零目標”方面取得的成績時顯得相當自信。據他介紹，2005年杜邦在深圳的工廠創造了安全無傷害五千天的記錄，現在這個記錄還在延續。在上海浦東的杜邦農化工廠也已經實現連續5500多天零事故，杜邦所有在中國的工廠都朝著零事故的方向發展。

杜邦為什麼會這麼重視安全問題？可能與公司的歷史有關。這裏面有一個特殊的背景：200多年前當杜邦公司剛剛創立的時候，主要生產黑色炸藥。由於炸藥的危險程度非常高，在公司創立之初曾發生過安全事故，造成包括杜邦家庭成員在內的人員傷亡，使公司認識到必須要全力以赴保證安全。1800年杜邦公司準備建第一個生產車間，當時公司創始人EI•杜邦就堅持把車間要做到河邊，並且按照開口盒子的原理把廠房建成了三面加重牆、一面輕體牆的結構。這樣一來，一旦發生事故可以最大程度地保證工人的生命安全。

唐博偉說，杜邦的安全文化絕對不是一個空洞的口號，不管在開什麼會首先都要提醒注意安全，一旦出現意外事故從哪里逃生。杜邦還把安全作為招聘員工的條件，如果員工在工作中不注意安全或者不認同杜邦的安全文化，他就無法在杜邦謀到職位。據唐博偉介紹，杜邦的員工在杜邦的車間裏、公司裏受傷的幾率比家裏還要低。

杜邦除了在提高員工的安全意識方面做了很大努力之外，還專門成立了杜邦安全諮詢業務部，幫助很多公司建立安全管理系統。在這方面，杜邦的一個得意之作是廣州新白雲機場。從2001年到2004年，杜邦安全諮詢業務部幫助廣州新白雲機場建立管理安全系統，實現了連續五百萬小時沒有出現重大事故，使整個白雲新機場石油管線預算方面節省了四千萬元。

杜邦在環保方面也做出了很多努力，這對於一家化工企業來說尤為不易。這其中也有一個小故事。上世紀30年代初發明的CFC(氯氟烴)替代了原來二氧化硫作為製冷劑，主要用於冰箱的製冷。當時杜邦CFC產品的品牌是氟利昂。到了70年代初期，世界各國開始研究使用CFC到底對環境有什麼影響，後來發現會導致臭氧層變薄。這是個非常棘手的問題，當時依賴CFC的設備總價值達到了1350億美元，杜邦占全球CFC總供給量的25%，是杜邦公司的很大一塊利潤。

但是杜邦還是決定投入大量資金研究CFC的替代品。儘管當時的法律並不要求CFC生產廠商馬上去尋到替代品，但是在1988年美國宇航局宣佈“CFC類產品破壞了臭氧層”的結論的72小時之後，杜邦公司正式宣佈通過了完整的過渡計畫，逐漸退出CFC設備的生產。又過了兩年，杜邦終於拿出了第一代對臭氧層不再有破壞作用的新產品。到1994年以後，徹底停止了CFC有關設備的生產，比原來計畫提早了5年。與此同時，1990年到2003年期間，杜邦把固體廢物的排放降低了40%，溫室氣體的排放降低了70%。

中國企業缺什麼？

重視企業社會責任從短期看可能會增加企業成本，但是長期來看會讓企業收益更多，這是誰都知道的道理，也幾乎成為了支撐企業重視社會責任的最有力的理由。但是問題的關鍵是要把社會責任落實到實處，而不是僅僅停留在口頭上。要做到這一點並非易事。

北京大學國際MBA美方院長楊壯教授認為，中國企業在履行社會責任方面很多都是在搞形式，可以為了得到某個榮譽或者滿足某個標準找出各種資料。“有的老闆捐出去兩萬塊錢，馬上派人寫一個公益報告，同時大做宣傳，但是到這個企業一看，發現這個老闆對員工毫無尊重之意，完全像個暴君和暴發戶。這不叫企業社會責任，這是扭曲的公益行為，”楊壯說。

唐博偉說，我們覺得道德價值核心應該指導我們的全部工作，另外還有一整套的體系制度來保證我們按照這個標準去做，並且保持非常好的透明度，公眾、客戶和員工自然會根據你的承諾和行為來進行判斷。

杜邦在環境責任方面更多的是出於企業的自覺的行為。杜邦有一句名言“儘量不在地球上留下腳印”。楊壯認為，中國改革過程中出現的問題很多，作為一個百年老店，杜邦給我們的提示是企業應該在發展過程中有自己的核心價值理念，這種核心價值理念有些東西是全球全人類應該是通的，並不受到文化的制約。

一個企業的文化價值體系的建立和企業創建人的思想文化理念有很大的關係。如果一個企業家的精神理念通過各種形式包括制度規範下來，傳承下去，滲透到體系中的每一個地方，就可以保證每個人按照這個體系標準工作。而我們現在的情況是企業文化是老闆文化，一是得不到大多數人的認同，二是即使得到認同也缺乏將之傳承下來的機制。這就導致企業行為的不延續性，其中當然包括企業的社會責任價值觀。

由於國外很多像杜邦這樣的大企業早期都是家族企業，因此容易將前輩們確立的企業價值觀傳承下來並不斷完善。楊壯認為，中國的企業目前面臨的競爭環境大不一樣，應該建立一個比較好的機制，包括選人機制，評估機制。如果沒有這樣的機制的話，很多東西就會變成一種形式，因為這個企業往往因為某個個人的品格或者品質而發生改變，當這個人離開以後，沒有傳承機制，無論企業社會責任還是企業終極目標，都會發生問題。

另外，中國缺乏一個公眾信任的權威組織來評判企業行為。在美國有一本《消費者報告》雜誌評價所有的品牌，新產品出現以後，對產品的內涵、外延，它的品質、形象、可信度等一系列的指標進行評估。由於這是家非營利機構，而且機構成員都是極為專業和有信譽的人，因此美國公眾對這家機構極為信任，大家在買產品的時候都會參考《消費者報告》雜誌。

1986年現代汽車以為廉價車會打動美國人的心，半年之後《消費者報告》雜誌在十幾個指標上對其評價都是最糟或者次糟。被評價之後，韓國車馬上撤出美國，現代汽車經過20年之後，才把韓國車品質差的形象從美國人的心目中抹掉。

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