COSTCO----沃爾瑪唯一害怕的對手

編輯：admin 來源：未知日期: 2011-10-20 15:14

好事多從未出現過負的月銷售增長，單店平均銷售額達1.05億美元，這些都是好事多創造的奇跡。因此，它被稱為：“沃爾瑪唯一害怕的對手。”

    零售企業限定自己的毛利在14%？
    零售企業限定自己所經營的產品品種不得超過4000種？
    消費者必須付錢才能進賣場消費？
    在好事多（Costco）之前，這些問題誰提出來都會被取笑：只有傻瓜才會去這麼做！但是好事多的CEO吉姆?辛吉利這麼做了。也正是由於經營理念劍走偏鋒，才使得好事多不斷擴張，成

為了零售界的一個神話。
好事多的由來
　　截至2006年，好事多已經走過23年歷程，但中國人普遍對它還比較陌生——這家在全球擁有488家店鋪的公司目前還沒有進入中國內地。而它之所以被稱為財富獵手，是因為其有著一套獨

特的全球倉儲式銷售模式。不過，這套模式並不是它的首創，而是脫胎於30多年前在美國零售界叱吒風雲的價格會員店（Price i8 Club）——好事多的現任CEO吉姆在其中工作了近20年，從

一個床墊裝卸工成長為總店的經理。
　　雖然吉姆在價格會員店的工作辛苦且繁雜，但是他在老闆索?普來斯那裏學到了很多東西，後來這些東西無一例外地被好事多所傳承。普來斯對於零售業有著一套打破常規的思維：在價格

會員店，不做廣告，不收最流行的幾種信用卡，只有成為會員才可以進入賣場購物。
　　而對於吉姆固有銷售理念最大的顛覆，則是來自於普來斯對於利潤的嚴格限制，拒絕從消費者那裏得到多餘的一分錢。
　　在普來斯的薰陶下，吉姆也成為了一位零售業的藝術大師，“適時適質適地適價”本是零售業最基本也是最枯燥的原則，但在他手中卻被玩得精彩紛呈。終於，在1983年，吉姆從價格會

員店辭職，與傑夫?布羅特曼（現任好事多主席）合夥成立了好事多。
　　其中一個有意思的插曲是，當吉姆告訴普來斯，自己也準備成立倉儲式銷售俱樂部，可能會與價格會員店成為競爭對手時，普來斯並沒有當回事。但不久普來斯就意識到自己當年培養的

員工成為了自己最有力的競爭對手。10年後，也就是1993年，價格會員店和好事多進行了合併。
　　成績斐然
　　好事多在全球有著驕人的業績：自從成立以來，下屬店從未出現過負的月銷售增長；目前是全美第4大零售企業，在全球零售企業中位居第7；2005年，全球488家店的總銷售收入是590億

美元，在世界500強企業中排名第28位。
　　跟其他以追求廉價為目標的同行，如沃爾瑪和塔格特不同，好事多的產品檔次各異，在它的顧客的手推車裏可能同時放著價值5萬美元的鑽石戒指和巨大的64盎司的桶裝蛋黃醬。目前，好

事多在全球約有4800萬會員，這些會員不僅如“奴隸”般忠誠於好事多（據UBS報導，好事多的會員平均每年去店裏消費22次），而且每次的消費金額都出人意料的高。
在會員制倉儲店中，好事多一直保持著老大的位置。儘管到2006年時比沃爾瑪旗下的山姆俱樂部少82家店，但好事多的銷售收入仍高於對手200億美元。另據2003年的一組銷售資料顯示，

好事多的單店平均銷售額為1.05億美元（美國本土店平均為1.12億美元），高於沃爾瑪山姆會員店的近兩倍（0.589億美元）。更為重要的是，好事多單店銷售額的平均增長率是6%，而山姆會

員店是2.2%。
　　正是這些原因，在美國，好事多一直被認為是“沃爾瑪唯一害怕的公司”，在全美顧客滿意度指數的測評中名列前茅，還多次獲得全美折扣商人（DM）的年度大獎。
　　這些都證明，好事多有著一套正確的經營方針。
　　好事多招數
　　正如前面所講，好事多實行的是會員制，消費者只有成為會員才能進入賣場消費。而要成為好事多的會員，需要每年交納55美元（一般會員）或是100美元（金卡會員）的會員費（僅2006

年一年，好事多的會員費收入就達到了11億美元）。同時，好事多的會員中超過1/3的家庭年收入在7.5萬美元以上，是不折不扣的中產階級，他們每年在好事多的平均消費達1～2萬美元，這

也就是為何好事多的業績居高不下的原因。
　　不過，是什麼使得這些聰明、富有的人如此瘋狂地熱衷於好事多呢？一切，還得從好事多的經營模式著手分析。
　　薄利
　　首先，好事多運用成本加成方法定價，限定自己的利潤，毛利不允許超過14%，稅前利潤3%。事實上，薄利多銷正是好事多的生財之道，這從下表中就可以略窺管豹。
　　公司　　　　　　每平方英尺賣場的年銷售額（美元）
　　目標（Target）　　　　　　307
　　諾思綽姆（Nordstrom）　　369
　　家得寶（Home Depot）　　377
　　沃爾瑪（Wal-Mart*）　　　438
　　BJ's 　　　　　　　　　　445
　　山姆俱樂部（Sam's Club*）　552
　　Costco（Costco）　　　　　918
　　百思買（Best Buy）　　　　941
　　比如，2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅。總重量為750克，4個裝的澳門產雙黃白蓮蓉月餅，僅售10.49加元，這在當地的華人社區引起不小的轟動，到貨的3000盒月餅在2天的時

間內銷售一空。按照最高利潤14%來計算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，並不是一筆大數目，但如果設想所有的商品都是以這樣的速度在售出呢？
　　另外，好事多總是關注著自己和競爭對手在銷售定價上的差距。幾年前，好事多進了一種在百貨公司賣50美元一條的某知名品牌牛仔褲，由於進貨價頗為便宜，本來可以定高一些的價格

，但最後好事多卻把價格定為29.9美元，在市場上的受歡迎程度可想而知。值得一提的是，對於如同Waterfords、Calvin Kleins等高端品牌來說，打折並不是行之有效的市場策略，但是好事

多仍堅持用自己的方法銷售這些產品，合法地嘗試讓這些高端產品進入折扣銷售的灰色地帶。
　　因此，每個週末的早晨，你都會看到這樣壯觀的場面：好事多的會員們駕駛著新穎的座駕，從各個地方蜂擁而來，等待著商店開門。“因為人們都喜歡貪便宜，如果錯過了，神也不會原

諒。”
　　節省
　　既然要保持低利潤率，好事多就必然要削減成本。因此，無論是企業的管理費用，還是廣告/促銷費用，好事多都非常節省。不過，它最重要的節省還是來自於減少無效率的工作。
　　比如，減少庫存單元。一家好事多店大約有3800~4萬個庫存單元，而一家典型的超級市場有3萬個，一個百貨店有4~6萬個。由於好事多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間

去尋找更有價值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉更快，存貨搬運成本更低。
　　而採用大批量採購和去掉不必要的附屬品，使得在與供應商的談判中處於優勢地位，則是好事多的另一個省錢法寶。比如，好事多以前賣馬哈魚時，連魚皮、腹部、脂肪一共賣5.59美元/

條，一周銷售額能達30萬美元。後來好事多與供應商合作，去掉了魚的皮、脂肪和刺，並大量採購，使得單條魚的銷售價格降低。再後來，通過直接從產地的漁場採購馬哈魚，好事多將價格

降到4.79美元/條，使得銷售額激增至100多萬美元。
　　好事多的其他節省來自於低的廣告預算和精簡部門。在好事多中沒有公共關係人員，企業也不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是寫著事實的一張紙。而在行銷方面，則主

要是採用口碑傳播和直複行銷的方式。
　　另外，為了提高效率，避免不必要的浪費，好事多非常重視高技術的使用。2003年，好事多引進了“快速接收”的倉庫智慧系統，極大地提高了乾貨接收和存貯速度，節約了大量的勞動

力。而為了節省開支和確保電腦處於最佳狀態，在好事多中使用的電腦上一切的附加配置都被取消了。
　　低成本運營使得好事多在低利潤率的情況下保持了良好的財務回報，多年來的增長率都保持在10%左右。
　　限制
　　在節省的大原則下，好事多對進貨的選擇非常謹慎。
　　好事多的商品策略是求全不求多，它所經營的產品包括了食品、家用耗材、服裝、保健品、寵物用品、電器、傢俱、運動器材，書籍等項目，但品種精簡。它的原則是：同一時間只經營

4000種商品，這相對於一般超市的4萬種商品和沃爾瑪的12萬種商品來說，實在是微不足道。而且，在這4000種商品中，顧客一般同一時間在一個賣場裏也只能找到大約3000種——另外的1000

種商品多為季節性產品或新品，數量總在不斷變化。
　　好事多希望通過這種策略明確地告訴消費者：最好一看中就買下來，因為下一次來就可能再找不到這種貨了。
　　不過，也有人認為這種限制品種的做法會影響顧客的購買，比如並不是所有顧客都喜歡大包裝的止痛劑。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本

，那就寧願選擇放棄，因為高的存貨周轉率才是市場競爭制勝的法寶，“有得必有失”。
　　而要維持高效的存貨周轉率，品種的選擇是重中之重。
　　好事多選擇的絕大部分產品都是知名品牌：品質、信譽、售後服務都有所保障，同時也有一定的市場知名度，而且一般產品包裝都大於其他的零售店。這樣做的好處是：消費者比較單價

時，發現這裏的商品單價是其他地方同樣商品單價的2/3或者更低，哪怕包裝大一點也會購買；同時，大的銷售量又方便好事多同廠家在價格談判時，可以拿到更好的折扣以回饋消費者。
　　在經營知名品牌的同時，好事多也會適當而謹慎地引進新品，同時推出自有品牌：Kirkland Signature。好事多的自有品牌並不是自己研發生產的，而是跟各領域的領頭企業合作，OEM生

產，貼自己的標牌。因為沒有鋪貨費用，所以同樣品質的產品，價格比那些名牌產品要低很多。
　　在好事多，產品的陳列也嚴格秉承了高效的分類原則。事實上，幾乎所有的好事多店面都遵循著同樣的陳列規則，比如電視總是放在進門的地方。
　　創新
　　與其他零售企業相比，好事多有很多不同點，但這並不意味著它不從它的競爭對手那裏取經：從“全食品公司”那裏，好事多學到了不讓消費者空手離開賣場；從“士多?雷諾德”公司那

裏學到了很多有關新鮮食品的存放和管理；從塔格特那裏學到的是：不斷追求高標準，並樂此不疲。
　　學習使得好事多充滿了活力。賣場中設立新鮮食品烘焙服務、加油站、一小時感光實驗室和藥店等想法，都是來自於管理層和員工的創意。另外，通過將金融、房產等引入到好事多的會

員服務專案中來，提高會員的滿意度，也是好事多的重要創新之一。
另一個不得不提的創新是1998年好事多開通了自己的網上購物網站“Costco.com”，並於2002年實現了贏利。購物網站的開通加強了好事多銳意創新的形象，開闢了新的行銷品管道，並

吸引了更多的消費者到好事多零售店裏去，可謂一舉三得。
　　服務
　　正是這些不斷完善自我和“讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛”的原則，使好事多贏得了顧客們高度的忠誠度，並願意花費高昂的會費成為它的會員。事實上，好事多的會員重複申請

率非常高，達到了84.5%。一般會員的重複申請率甚至達到了97%。
　　而為了使更多的會員向金卡會員發展，好事多採取了“物超所值”和“免費試用”等策略。好事多的金卡會員享受了汽車、房屋保險、抵押服務、房地產服務、長途電話服務、帳單和表

格印製、信用處理、健康保險等很多項服務。當一個一般會員想成為高級會員時，好事多可以讓他先試用服務一段時間，再做最後決定。
　　由於會費是好事多與會員之間的一種承諾，為了使會員覺得物超所值，好事多總會賦予優質商品最好的價值，並顯示出一種近乎瘋狂的、忠於顧客的許諾。如，1.5美元一隻熱狗加一瓶蘇

打水的原則23年來都沒有變過。
　　好事多還非常注重與會員的關係，顧客的每一條抱怨和建議都記錄在案並及時解決，甚至還被用來指導銷售策略的制定。
　　團隊制勝
　　必須承認，好事多的成功與其良好的員工團隊是分不開的，但好事多的員工也因為好事多而在零售業中得到了很高的評價。
　　在外界看來，好事多支付了“零售業內最高的小時工資，提供了最好的福利”，這會嚴重影響好事多的利潤率，但是好事多認為高工資能夠產生更高的生產率和更低的員工變更率。在好

事多，通過90天的試用期之後，收銀員開始的小時工資是7.5美元，然後每3個月漲一次，3年後，這些收銀員的年薪將達到3萬多美元，或者每小時工資近15美元。
　　通過這種方式，好事多贏得了業界最好的員工，變更率只有零售業平均水準（64%）的1/3，而且他們產生的效率比所有的對手都高。好事多的員工平均盈利為13647美元，而山姆會員店的

員工盈利只有11039美元。
　　另外，好事多的管理風格很靈活，很注意尊重員工和對員工授權。在工作過程中，員工還能得到很多的培訓機會，也有網上課程，可以自己註冊。另外，好事多的福利待遇和休假計畫也

高於同行平均水準。辦公場地是按照其特有的風格裝修的，寬敞明亮少裝飾，領導的辦公室永遠開著門，歡迎員工前往商談彙報。
　　穩健擴張
　　對於好事多這樣以低利潤取勝的企業而言，擴張是必須的。
　　在2003年以前，好事多的投資目標主要是開拓新的市場。2001年和2002年，其開的61家店中有72%開在以前未開闢過的市場裏。但後來好事多發現自己已佔據的市場也還遠遠沒有飽和，因

此2003年之後，好事多的投資更多地集中於已開闢的市場，以使之更加鞏固。
　　這種在已開闢的市場裏開店的做法其實是一種充填戰略，這種戰略能使已開闢的市場內的物流更加合理，並能通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，但美國市場畢竟是有限的

，要實現規模擴張，好事多必須開發國際市場。2003年底，好事多在美國外的6個市場開設了88家連鎖店。
　　之所以如此謹慎，是因為好事多不希望店鋪一次性鋪開之後，管理力度跟不上，而事實也證明了這種策略是對的。在開發加拿大市場時，好事多最初派了一小部分美國骨幹去進行管理，

但效果不甚理想，最後不得不花費很長的時間，在加拿大本土開發了一個極好的管理團隊。
　　正是基於這種穩健擴張的理念，好事多在鞏固已取得的市場和保證新開的店的品質上都做得很出色，很多新開的店在當年就實現銷售額近億美元。
　　也許，未來好事多也會遇到一些成長上的阻滯，但正如其CEO吉姆說的那樣，“即便像波音這樣偉大的公司也有沉浮，一家好公司必須做到重塑自我並持續成長。我們希望好事多能勝任這

個任務。”

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